• Fii exigent in primul rand cu tine, dar si cu ceilalti. Fara sa fii nerealist, seteaza-ti standarde proprii de performanta ridicate si convinge-i si pe ceilalti sa faca la fel. In periada aceasta, va trebui sa cobori uneori stacheta cand e vorba de indicatorii cantitativi. Sa nu faci insa nici un rabat de la calitatea activitatii. Si in plus, incurajeaza creativitatea, dar si asumarea responsabilitatilor.
• Stai printre oameni si fii pozitiv. Demonstreaza ca te intereseaza intr-adevar situatia companiei. Nu precupeti eforturi. Nici zambetul sincer, vorbele bune, sau incurajarile. Nu te inchide in birou. Nu te feri de oameni si nici de intrebarile lor. Petrece-ti majoritatea timpului cu angajatii, clientii, furnizorii, investitorii. Astfel le vei afla problemele, obiectiunile si le vei putea rezolva. Si inca un secret: prin comunicare, va vor veni tuturor mai multe idei. Atentie insa: nu-i chinui pe oameni, si asa stresati in aceasta perioada, cu sedinte dese, interminabile si fara rost.
• Rezolva prompt aspectele negative. Pentru ca nu te vei izola in birou, vei sti imediat ce merge, dar si ce nu merge. Pune imediat in discutie problemele cu calm si fermitate si mobilizeaza-i pe toti cei pe care trebuie sa-i mobilizezi pentru rezolvarea lor.

Acest strop de inspiratie este un ingredient al retetei succesului. Fara sa simta daruirea ta, oamenii talentati si dedicati nu vor ramane cu tine si alaturi de tine. Nu te amagi ca nu au unde sa se duca, pentru ca e criza. Criza va trece.

Te miri, poate, ca am folosit cuvantul oameni, mai putin “stiintific” sau “elegant” decat angajati. Dar angajatii nu sunt in primul rand oameni? In criza, trebuie sa ne amintim acest lucru si mai des decat in perioadele prospere.

Autor: Lavinia Rasca

Indicatorii de performanta - sunt definiti generic ca masuratori prin care conducerea, managementul si investitorii pot sa evalueze performanta afacerii pe termen mediu si lung si care asigura comparabilitate intre diverse industrii, in dinamica.

Indicatorii sunt de regula sunt rezultanta unei evolutii in timp, sugerand dinamica fata de o baza de referinta, cu sau fara scop strategic.

Nu tot ce poate fi masurat reprezinta indicator de performanta. Exista informatii (ex. nr facturi, nr. rebuturi, nr. angajati, etc.) care nu trebuie sa fie neaparat considerate indicatori de performanta si care servesc uneori doar ca si cuantificari ale unei situatii date, fara scop comparativ sau de predictie.

Indicatorii cheie de performanta raspund unor intrebari diverse: „Unde suntem?”, „Unde vrem sa ajungem?”, „Cum facem asta?”, oferind informatii cu privire la stadiul curent, comparatii de piata, target viitor. Prin urmare, se impune o selectie clara a KPI – Indicatori cheie de performanta ca fiind acei indicatori care:

K = furnizeaza avantaj competitiv, legat de obiectivele strategice, legat de functionarea unitatii de afaceri in mod direct
P = sunt legati de performanta in mod direct, clar masurati, cuantificati, cu cauze de influenta prestabilitate
I =  asigura comparabilitate fata de diverse referinte, orientat catre corectii viitoare si care nu explica evenimente istorice

Care sunt principalii cinci KPI's cei mai folositi de catre companii? De ce?

Nu exista un raspuns universal valabil pentru aceasta intrebare. De regula indicatorii de performanta se regasesc in zona masurarii a trei elemente: activitate, profitabilitate si productivitate.

Masurarea productivitatii  reprezinta interdependenta intre doua seturi de date; masoara cum unul dintre seturile de date variaza fata de celalalt. (input vs. output). Exemplu: consumul de materiale la 1000 kg produs finit, numarul de angajati implicati la un serviciu prestat, numarul de produse intr-o ora de productie.

Masurarea activitatii  arata  cum o valoare s-a modificat versus o baza anterioara. Exemplu: consumul de materiale/1000 kg anul curent fata de anul precedent, nr. produse finite realizate din perioada n+1 fata de  n, etc., nr. de contracte de vanzare semnate in perioada n+1 fata de perioada n, cifra de afaceri realizata in perioada n+1 fata de perioada n, etc.

Masurarea profitabilitatii  arata  in ce masura o valoare investita produce un rezultat asteptat. Exemplu:  profitul companiei la capitalul investit, profitul marginal, profit la cifra de afaceri,  costul  operational la cifra de afaceri.

Indicatorii de performanta pot fi: indicatori  strategici – oferind informatii conducerii unei companii (profit la capitalul investit, risc vs. oportunitate, profit la active utilizate, cifra de afaceri, cota de piata, pret actiuni, satisfactia angajatilor si satisfactia clientilor), indicatori manageriali – oferind informatii managementului  (disponibilitatea resurselor, planificare vs. efort, cost la venit vs. buget) sau indicatori operationali – oferind informatii asupra performantelor individuale (relationati de procese, activitati, produse, specificatii, proceduri, eficienta)

Alegerea KPI relevanti pentru o companie tine cont de numerosi factori: obiectivele strategice (cifra de afaceri, profit, costuri – dezvoltare intensiva sau extensiva), temporizarea activitatii (orientare pe termen lung sau „quick win”- obtinere de profit imediat),  profilul companiei (servicii, productie, distributie), situatie actuala pe curba dezvoltarii companiei (crestere, maturitate, declin), inclusiv stilul de management practicat in companie. Spre exemplu, s-a constatat conform studiului intreprins de James Henderson (profesor Management strategic IMD Laussane) ca firmele aflate in crestere vor urmari cu precadere indicatori cheie de performanta legati de cresterea cifrei de afaceri, gradul de penetrare pe piete noi, nr. de clienti activi, dezvoltarea canalelor de vanzari si distributie, dezvoltarea personalului. Companiile aflate in crestere isi vor orienta setul de indicatori cheie de performanta in zona profitului pe capitalul investit, a profitului operational si marginal, a valorii economice adaugate. In cele din urma, organizatiile mature se vor concentra asupra indicatorilor legati de fluxul de numerar, capacitatea de plata, investitii/dezinvestitii, gradul de crestere organica.

Nu in ultimul rand pasii importanti pentru alegerea setului de indicatori de performanta potriviti (generici sau/si cheie) ii reprezinta si:
a) Clarificarea rezultatului asteptat: schimbare/schimbare relativa/nici o schimbare, elemente care afecteaza direct rezultatul asteptat, valoare, orizont de timp, unitate de analiza, participanti
b)  Listarea posibililor indicatori  si selectia unanima (comisie, comparatie cu alte companii)
c)  Evaluarea fiecarui indicator in baza unor criterii multiple (raport direct de influenta cu rezultatul scontat, set adecvat ca si numar de indicatori)
d) Selectarea celor mai buni indicatori in raport cost/credibilitate vs. eficienta informatie

Cum trebuie o organizatie sa foloseasca KPI's?

Raspunsul este simplu! In primul rand este nevoie de setarea corespunzatoare a acestora, conform principiilor de considerare a KPI, mentionati interior. Este nevoie ca indicatorii sa fie ancorati in dinamica si tipologia companiei respective, precum si de mult discernamant in monitorizarea, controlul lor. Nu in ultimul rand este nevoie ca acesti indicatori de performanta sa fie ilustrarea cat mai fidela a obiectivelor companiei cascadate pana la ultimul nivel si exprimate in indicatori operationali de urmarit in fiecare department/functiune/angajat. Altfel, setul de indicatori va fi un minunat tablou de bord greu accesibil si inteligibil la nivel organizational, o “poza” memorabila insa complet ne-functionala.

Autor : Monica Minoiu, EMBA

Piete dintre cele mai diverse, de diferite marimi, care au cunoscut o dezvoltare imensa datorita aparitiei tot mai multor initiative antreprenoriale. Esenta avantajului lor competitiv se bazeaza pe adaptabilitate, flexibilitate, viteza, agresivitate si inovativitate.
Care sunt particularitatile marketingului B2B ? Relatiile, parteneriatele, aliantele, adaptarea programelor de marketing pentru un singur client, abordarea unu-la-unu, in locul marketingului de masa.

Iata si cateva diferente majore fata de marketing-ul B2C (business to consumer):

• dezvoltarea produselor B2B e impusa de progresul tehnologic, cea din B2C de moda si de tendinte.
• achizitiile din B2B se fac, de obicei, pe baza unor decizii de grup, in timp ce in B2C deciziile de cumparare se iau individual si mai impulsiv

Sigur si in familie, decizia de a cumpara o casa sau o masina implica o decizie de grup, dar nimeni nu e vreodata concediat pentru ca achizitioneaza din impuls ceva de la supermarket. De fapt, provocarea unei vanzari din implus sta la baza marketingului B2C.

Nu la fel stau lucrurile in B2B, unde si tehnologia joaca un rol important. Sa luam, de pilda, exemplul in care compania decide achizitionarea unui software complex, poate un sistem CRM. Chiar daca doar o singura persoana sau un grup mai mic e responsabil de luarea deciziei, exista un numar mare de persoane care influenteaza sau aproba aceasta decizie. Directorul IT, care conduce acest proces va petrece uneori luni de zile pentru a strange informatii si opinii din partea departamentelor de vanzari, marketing si finante. Pana la urma, cele mai multe decizii B2B sunt multifatetate, costisitoare, iar deciziile gresite au o miza mare, uneori chiar propria slujba.

Ciclul de vanzari lung si complex, cu factori de influenta multipli si mize mari va avea un impact puternic si asupra strategiei de marketing. Adauga la aceast lucru presiunea din ce in ce mai mare ca actiunile de marketing sa genereze rezultate tangibile si vei avea un tip de marketing complet diferit.

Importanta brand-ului 
Un brand puternica este importanta atat pentru pietele B2B, cat si pentru cele B2C, dar din ratiuni diferite. In cazul B2C, un brand puternic poate incuraja cumparatorul sa achizitioneze, sa ramana loial si chiar sa plateasca un pret mai mare.

Pentru pietele B2B, brandul tau te ajuta doar sa fii inclus pe lista de optiuni, nu neaparat sa fii ales. Iar asta pentru ca decidentii din companii vor acorda atentie unor factori rationali precum economia de costuri, cresterea productivitatii sau a profitului. Nu vor fi motivati de dorinta, stil si prestigiu, asa cum e consumatorul din pietele B2C, sensibil la branduri cu statut, precum BMW, Lexus, Rolex sau Nike. Nu inseamna insa ca un brand bine dezvoltat nu e important pentru un business B2B. Un brand de calitate e necesar in orice business pentru a face o impresie buna, dar planul tau de marketing nu trebuie sa se concentreze doar pe investirea unei sume imense de bani in notorietatea brandului.

Pietele B2C

• Pune accent pe produs
• Maximizeaza valoarea tranzactiilor
• Tintirea intregii piete
• Proces de cumparare unic, ciclu de vanzare mai scurt
• Identitatea de brand creata prin repetitie si imagini
• Merchandising si alte activitati la punctul de vanzare
• Decizie de cumparare emotionala, bazata pe statut, dorinta si pret

Pietele B2B

• Pune accent pe relatii
• Maximizeaza valoarea relatiilor
• Tintirea unei piete tinta restranse, focalizate
• Proces de cumparare etapizat, ciclu de vanzari mai lung
• Identitatea de brand creata pe baza relatiilor
• Activitati de educare si construire a notorietatii
• Decizie de cumparare rationala, bazata pe valoarea business-ului

Autor: Oana Scarlat, Director Marketing, EXEC-EDU

Din pacate, realitatea economica in care traim ne arata ca intr-o lume exclusiv mercantila comertul pare ca se realizeaza pe un singur considerent “The business of the business is to make bussines”! Indraznesc insa sa ii provoc pe cei care lucreaza in prezent in domenii de activitate cu precadere operationale, non direct productive (achizitii, logistica – depozitare, distributie, etc.) dar si pe orice alti nostalgici care inca mai cred intr-o societate deschisa preocupata si de viitor nu doar de prezent, sa mi se alature in a demonstra impreuna ca se poate si altfel - “The bussiness of the bussiness is to make business and help other to do so...”.

Este foarte probabil ca pretul cel mai mic, termenul de plata cel mai bun sa nu fie la nesfarsit sustenabile. Ei si ce, ar spune scepticii?! Am participat de curand la o conferinta in domeniul Lantului de aprovizionare si distributie (Supply Chain) si am confirmat amar impreuna cu participantii gandirea conform careia “furnizori mai exista”!!!

Asa este, furnizori exista si vor exista intotdeauna. Intrebarea este : oare cei care trebuie, oare cei cu potential, oare cei de care avem nevoie, oare cei care vor crea la randul lor valoare, locuri de munca pentru altii, cei ce pot fi atrasi cu incredere in proiecte de cercetare dezvoltare comune cu ale dumneavoastra? Sau vor ramane doar cei care pot la nesfarsit sa va ofere “cel mai bun raport calitate-pret” – deja sintagama consacrata pentru relatiile de afaceri in perioada de criza in care onest am putea toti sa recunoastem ca pretul domina!

Poate nu este atat de familiar dumneavoastra faptul ca in lume, in fiecare minut un nou furnizor isi incepe activitatea, la fiecare 4 ore actionarii unui furnizor se modifica, la fiecare 8 minute un furnizor declara faliment, la fiecare 3 minute un furnizor cedeaza (vinde) operatiunile, la fiecare 14 secunde un furnizor este actionat in judecata, la fiecare 2 minute numele unui furnizor se schimba, in fiecare minut profilul de risc al unui furnizor se modifica. ***Sursa: Dun and Bradstreet (US – Credit information & Credit reports)

Un numar incredibil de mare de furnizori au fost  antrenati intr-o spirala nebuna a reducerilor de cost si cresterea termenelor de plata cerute de clienti sau au alunecat pe toboganul indiferentei pentru relatii nu pana demult profitabile, indiferenta care pentru companiile client poarta o singura eticheta “mai sunt si alti furnizori”?!

Am avut aroganta de a supune un grup de colegi si prieteni – membrii ai unor corporatii multinationale sau ai unor firme locale unui “test de perspicacitate”, intrebandu-i ce considera a fi “parteneriatul strategic cu un furnizor” si “daca este mai important sa existe parteneriate strategice cu furnziorii sau cu clientii”? Numai 2 persoane din 50 intervievate mi-au confirmat ca mai exista o speranta, ca inca mai exista notiunea de parteneriat strategic ca relatie de lunga durata, bazata pe dezvoltare bilaterala si impartirea riscurilor si a beneficiilor, chiar si acum in perioada de criza! 
Tot de la aceste persoane, am aflat ca si in perioada de criza companiile lor se gandesc la reducerea costurilor prin crearea unui avantaj competitiv sustenabil si nu doar prin sufocarea unui partener de afacere cu conditii de pret si termen de plata favorabile.

1. Imbunatatirea specificatiei tehnice – prin rationalizarea partilor componente, examinarea ciclului de viata al produsului
2. Logistica integrata, sustinerea furnizorul pentru imbunatatirea propriilor procese si dezvoltarea unor proiecte de schimbare comune (inovatie, inventii – licente exclusive)
3. Restructurarea relatiei client-furnizor - analiza competentelor pricipale ale fiecarei parti in relatie, integrarea pe verticala, crearea unor aliante si ajutarea unor noi furnizori de a intra in piata si a se dezvolata sunt doar 3 posibile solutii alternative la variantele clasice prin care sa exploateze puterea cumparatorilor in detrimentul partenerilor de afaceri.

Si totusi, de ce ne-am chinui atat daca “furnizori mai exista”? Simplu, pentru ca putem controla ce va exista in piata si nu vom fi expusi doar la ce “a ramas” si mai ales pentru ca ajutam la crearea unei industrii solide stimuland competitia sanatoasa si durabila si nu jocul absurd al preturilor.   Si nu in ultimul rand, pentru ca o astfel de abordare nu doare... Este nevoie de cateva elemente pentru a avea cu adevarat sansa de a testa beneficiile pe termen lung ale unei relatii strategice:

Focus - Viziune comuna asupra relatiei cu strategii si activitati agreate. (echipa comuna)

Incredere - Comunicare deschisa. (modele TCO, initiative comune de cercetare-dezvoltare, dezvaluirea facilitatorilor afacerii)

Performanta - Imbunatatirea continua a targetelor si indicatorilor de performanta comuni.

Oameni - Roluri si responsibilitati clar definite.
Proactivitate - Anticiparea nevoilor de afaceri si furnizarea de solutii creative. (responsivitate, asumarea riscurilor)

Profit & Risc - Parametrii pentru monitorizarea riscurilor si profiturilor. (impactul la start-up-ul Supply Chain)

Totul este doar sa constientizam beneficiile acestor actiuni si riscurile abordarii actuale!

Autor: Monica Minoiu

Cu toate astea, pentru unii, parca “prognoza economica” e din alt film. O duc bine, vanzarile merg, cei drept cu mai multe eforturi si cu mai multa munca decat inainte, insa lucrurile functioneaza. Situatia actuala se caracterizeaza prin risc si diminuarea majoritatii segmentelor de piata, insa, spre deosebire de cei din prima categorie, acestia par sa identifice si sa fructifice si partea de oportunitate. Pe toti ne afecteaza situatia din piata, insa doar o mica parte reusesc sa vada oportunitatile existente. Zig Ziglar spunea ca meseria cu cele mai putine satisfactii si recompense este meseria de vanzator; iar meseria cu cele mai multe satisfactii si recompense este tot meseria de vanzator. 
Ce-i diferentiaza pe cei ce reusesc sa se situeze in topul vanzatorilor de marea masa? Care sunt caracteristicile ce pot determina succesul sau esecul?

In primul rand, un vanzator de succes stie ca vanzarea este un proces sistematic, cu pasi clari de urmat, evenimentele desfasurandu-se intr-o anumita succesiune bine definita. Atat timp cat urmezi acei pasi cu perseverenta si consistent, rezultatele trebuie sa apara.

Abordarile cursurilor de vanzari sunt diferinte, insa, din punct de vedere al sistematizarii pasilor vanzarii, majoritatea ofera o viziune similara. Practic, orice vanzator care a facut un curs de vanzare cel putin de nivel mediu stie ce ar trebui sa faca. Pornind de la faza de prospectare, cand incearca sa identifice prospectii, sa vada daca sunt potentiali clienti pentru ceea ce vinde el, vanzatorul va trebui sa ajunga la ei, sa-si stabileasca o intalnire, sa identifice motivul pentru care ar zice “da” propunerii lui (in cursurile de vanzari se numeste “beneficiul pentru client”), sa le prezinte produsul sau serviciile si ulterior sa faca follow-up, sa inchida vanzarea si in final sa-l transforme in client. Foarte simplu. La prima vedere…. Insa trecand peste partea teoretica intervine realitatea muncii de zi cu zi cand lucrurile frumoase invatate la diverse cursuri trebuie aplicate. Vanzatorul trebuie acum sa dea piept cu potentialul client, care, de cele mai multe ori, ii va spune nu.

Oamenii sunt motivati de success si demotivati de lipsa acestuia. Respingerea ii va face pe cei mai multi vanzatori sa renunte in fata insucceselor repetate, incetand sa faca activitatile respective! Eh… unde sunt vremurile cand trageau clientii de tine…..

Vanzatorul de success, odata iesit in piata se confrunta exact cu aceleasi probleme; prospecti ce-i spun de cele mai multe ori NU. Insa el stie ca in vanzari functioneaza statistica si ca probabilitatea de a obtine un DA creste o data cu cresterea numarului de vizite. Cu fiecare “NU” el stie ca e mai aproape de DA-ul mult asteptat. Si el este motivat tot de success, insa si-a schimbat paradigma succesului. Se spune ca lumea nu e asa cum e, ci e asa cum o vedem noi. Fiecare dintre noi are propria imagine a realitatii si modul in care privesti lucrurile iti afecteaza perceptia asupra realitatii. Pentru vanzatorul de top “succes” nu inseamna un client care spune DA, ci destul de multi clienti care spun NU.

Cand iese in piata, scopul lui este sa treaca de cat mai multi de “NU”. Daca reuseste asta, va veni si DA-ul mult asteptat.

Se foloseste de conceptul numit „palnia vanzarii”: vanzarea e ca o palnie, in partea superioara introduci cat mai multi prospecti care se decanteaza in prospecti calificati – potentiali client - iar prin partea de jos, mult mai ingusta “ies” clientii. Ca sa iasa pe gura ingusta a palniei un client in partea de sus trebuie turnati multi prospecti. Principiul de baza este: pastreaza-ti palnia plina si cu siguranta prin partea de jos vor iesi constant clientii. Practic vanzatorul de success isi transfera definitia succesului din sfera rezultatelor ce aparent nu le poate influenta, in sfera activitatilor zilnice pe care le poate controla direct. Seara cand se intoarce la birou el nu-si spune “nici azi nu a cumparat nimeni de la mine”, ci “azi am vazut exact numarul de prospecti pe care mi l-am propus”!

Si ghiciti ce se intampla: rezultatele vin!

Autor: Alin Gherman

Asadar, care ar fi strategiile de care avem nevoie pentru a nu ne scufunda in apele tulburi ale recesiunii si a securiza un portofoliu de clienti necesar iesirii din criza?

Ramaneti pozitivi!
Atitudinea determina capacitatea noastra de a accesa abilitati si competente. Atitudinea noastra determina succesul sau esecul. Daca nu sunteti convinsi de asta, poate ca ar trebui sa faceti altceva in loc de vanzari! 
Succesul in piata este in totalitate o functie de atitudine. Acest lucru este si mai adevarat in cazul pietelor puternic concurentiale.

Clientii nostri infrunta destul pesimism si tristete din mass-media, de la colegii lor, de peste tot din jur. Numai noi mai lipseam de pe lista, corect?

Cred ca pot! 
Exista destule companii mari care au renuntat la programele de training ba sunt cazuri in care departamentul intern de training a fost restructurat pe motiv ca “este un lux pe care nu ni-l mai putem permite”. Este un exemplu de nebunie pura sa renunti la una din putinele instrumente competitive care ti-au mai ramas!This is sheer fool's folly and the directors need their heads banging together. Pietele dificile au nevoie de abilitati si cunostinte avansate - dobandite din experienta si invatare.

Mai mult decat atat, daca veti continua sa investiti in echipa, veti construi sentimentul ca, dincolo de crize si recesiuni, chiar credeti in oamenii vostri si in viitorul companiei! Daca insa taiati din invatare si crestere, mesajul va fi exact opusul. Si ce client ar mai fi atras de o companie nesigura pe viitorul ei?

Prospecteaza! 
Prospectarea este fara indoiala elementul vital al vanzarilor in recesiune. Cu cat mai multi “prospecti” cu atat mai mari sansele de a inchide mai multe vanzari chiar si intr-o astfel  de perioada. Nu, nu am sacrificat calitatea de dragul cantitatii  pentru ca cele doua nu se exclud reciproc.

Cereti recomandari si construiti angajamente pe termen lung 
Curios de putini vanzatori cer referinte sau recomandari de la clienti. Inca si mai putini cer in mod constant asta. Cred ca asta se intampla pentru ca un client poate sa refuze. Nimic nu ne doare mai mult ca un refuz asa ca mai bine nu cerem referinte. Practic colectarea recomandarilor de la clienti ar trebui sa devina o rutina obligatorie in aceste vremuri - pentru noi, pentru echipa noastra, pentru companie.

Consolidarea relatiilor 
Un lucru e cert - in recesiune avem mult mai mult timp liber. Trebui sa-l folosim pentru a consolida relatiile cu clientii - consolidarea si imbunatatirea lor va incuraja loialitatea, deschiderea si parteneriatul.

Autor: Sergiu Rusu

E greu sa fii intreprinzator in Romania?
Chiar si unii antreprenori de top, invidiati pentru realizarile lor, se gandesc cu nostalgie la perioada de inceput si recunosc ca e din ce in ce mai greu sa-ti conduci si sa-ti dezvolti afacerile. In primul rand, clientii au devenit mai informanti si mai exigenti, in conditiile in care concurenta crescuta le ofera tot mai multe variante de a alege. Acelasi fenomen se observa la angajati, care isi cer tot mai apasat drepturile: de a fi platiti corespunzator muncii si conditiilor de pe piata muncii, de a fi respectati, de a fi sprijiniti sa se dezvolte profesional si sa fie performanti.

Ce se intampla cu cei care nu controleaza aceste aspecte? Daca nu fac fata concurentei si nu-si satisfac clientii, ii pierd. Aceasta lectie este deja cunoscuta de marea majoritate a intreprinzatorilor. Ceea ce mai trebuie sa inteleaga ei este ca fiecare manager (si in Romania majoritatea firmelor mici si mijlocii sunt gestionate de proprietari) are angajatii pe care ii merita. Asa spune teoria, care are la baza zeci de ani de cercetare, in mii de companii de pe glob. Ce se intampla cu angajatii nemultumiti? Cei mai buni pleca in alte companii. Din nefericire, proprietarul nu stie de ce, considerandu-i nerecunoscatori si suparandu-se pe ei, in loc sa-i intrebe la plecare de ce o fac si sa traga invataminte din discutia respectiva. Alti angajati, mai putin curajosi, norocosi sau cautati, raman, dar nu performeaza corespunzator, caci sunt demotivati si apatici. Si mai exista o categorie: aceia care intr-adevar sunt iremediabil incompetenti, dar nu vor sa plece si-i incurca pe ceilalti, in timp ce intreprinzatorul ezita sa-i concedieze, dand vina pe Codul Muncii, in loc sa-l utilizeze in favoarea sa. Asa apar in organizatii stari conflictuale sau, mai rau, de apatie. Or, fara oameni buni si motivati, e si mai greu cu clientii.
 
De ce apar problemele?
Aceste fenomene nu se intalnesc numai in Romania, ci in intreaga lume, mai ales cand piata incepe sa se maturizeze si cand afacerea a depasit etapele de lansare si de consolidare. Statisticile arata ca 80% dintre afacerile mici si mijlocii dau faliment dupa cinci ani.
Pentru a vedea care sunt cauzele esecului si cum poate fi el preintampinat, sa analizam de ce ajung intreprinderile despre care vorbeam in situatia respectiva. Procesul e urmatorul.
 
La un moment dat, un intreprinzator capabil, increzator in sine si entuziast, are talentul si norocul de a sesiza o oportunitate de afaceri care corespunde competentelor si valorilor sale. Mai mult, activitatea e realmente necesara clientilor, profitabila si are potential de dezvoltare. Intreprinzatorul, convingator, stie cum si cand sa atraga resurse si isi lanseaza afacerea, la inceput cu un numar mic de angajati, de obicei executanti, pe care-i poate urmari permanent. Culegand singur informatiile, ia deciziile, le implementeaza si controleaza personal toate activitatile. Stie cum sa atraga si sa mentina clientii si asa se dezvolta, muncind din greu, dar cu pasiune si facand sacrificii financiare foarte mari. Acest stil de management, caracterizat prin lipsa de delegare si de proceduri de control se numeste management antreprenorial.
Vine insa timpul cand intreprinzatorul simte ca a obosit sau ca nu se mai descurca de unul singur in procesul decizional. Acesta e momentul de cotitura, care poate duce la succes sau la faliment. Diferenta dintre succes si esec provine din disponibilitatea sau indisponibilitatea de a-si crea o strategie interna de coordonare a eforturilor, dupa cum si-a creat initial o strategie competitiva implicita (mentala) si o strategie explicita (scrisa si comunicata).

Cum se poate evita dezastrul?
Prima conditie a succesului este aceea ca intreprinzatorul sa constientizeze si sa accepte la timp necesitatea schimbarii stilului in care isi conduce afacerea.

La ce semnale trebuie sa fie atent? La incapacitatea sa de a mai urmari toate detaliile, de a organiza activitatea, la stresul care pune stapanire pe el.

Ce trebuie sa accepte?

• ca nu e singura persoana capabila sa ia decizii in firma respectiva;
• ca trebuie sa le dea si altora posibilitatea sa se manifeste, sa le acorde incredere si sa-i ajute sa se dezvolte;
• ca a facut si el greseli in timp, deci acest lucru li se poate intampla si altora uneori;
• ca trebuie sa le recunoasca deschis si sa le rasplateasca succesele.

Cu cat toate aceste lucruri sunt constientizate si acceptate mai devreme, cu atat pericolul esecului e mai mic. Daca intreprinzatorul nu intelege la timp ca nu e de neinlocuit, angajatii independenti, cu initiativa, fie nu vin, fie nu raman in organizatie, fie nu invata nimic, deci nu sunt prezenti si pregatiti atunci cand acesta are nevoie de ei. Iar de pe piata muncii, unde intra in concurenta cu angajatori puternici, intreprinzatorul nu are resursele de a atrage talentele manageriale exceptionale, care pot performa imediat pentru a rezolva situatii de criza.

De aceea, intreprinzatorul trebuie sa-si formeze inca de la inceput o echipa de oameni capabili si dornici sa-l ajute sa dezvolte afacerea. Cu ajutorul lor, intreprinzatorul trebuie sa treaca la managementul profesionist care se caracterizeaza prin delegarea de responsabilitate si institutionalizarea metodelor de control si evaluare. Prin delegare, intreprinzatorul trebuie sa plaseze puterea aproape de sursele de informatii cu ajutorul carora se pot lua decizii bine fundamentate (furnizori, clienti, concurenti ), in timp ce pastreaza obligatoriu responsabilitatea asupra problemelor esentiale si continua sa intervina in deciziile importante, in care experienta lui este esentiala. Crearea parghiilor de control permite transferarea accentului in aceasta activitate asupra rezultatelor, fara a mai fi nevoie sa se urmareasca procesul in continuu. Dialogul si feedback-ul care au loc in cadrul procesului de evaluare pot da nastere la idei valoroase si conduc la cresterea gradului de motivare a angajatilor.
 
Ce greseli trebuie evitate cu orice pret?
Investitiile in oameni sunt cele mai importante si nu trebuie amanate cu nici un pret. Mai ales ca oamenii sunt singurele resurse care au minte si suflet si stiu cand sunt tratati corect si cand incorect. Peter Drucker arata ca una dintre cauzele principale ale esecului in afaceri o reprezinta tendinta intreprinzatorului de a subordona la un moment dat interesele afacerii intereselor personale. Dupa ce munceste din greu sa-si consolideze afacerea, cand reuseste sa o faca, uneori oboseste si nu mai accepta sa faca sacrificii financiare. Atunci incepe sa isi reduca activitatea, fara sa fi pregatit oamenii carora sa le delege responsabilitati si fara sa fi creat parghiile de control si evaluare. Lipsa de experienta a oamenilor, precum si lipsa feedback-ului constructiv in momentul cand se fac greseli sau iau decizii importante si dificile conduc de cele mai multe ori la esec. Acest stil de management este cunoscut in literatura de specialitate sub denumirea de management laissez faire (lipsit de implicare).

O alta greseala este utilizarea excesiva a fondurilor companiei pentru satisfacerea unor dorinte personale. Este adevarat ca afacerea este in primul rand rodul riscurilor si eforturilor inteprinzatorului si acestea trebuie recompensate. Dar intreprinzatorul nu trebuie sa uite ca fara angajati, afacerea nu se poate dezvolta. Tendinta unora dintre intreprinzatorii romani de a confunda contabilitatea afacerii cu cea a familiei, precum si plata salariilor la negru sau gri are repercusiuni nu numai asupra bugetului statului, ci si asupra moralului angajatilor, care se simt jigniti si privati de drepturi, ceea ce se rasfrange asupra succesului afacerii.

Tot Peter Drucker atragea atentia asupra unei alte greseli antreprenoriale aducatoare de insucces. Lipsa de incredere in angajati, motiv pentru care nu li se deleaga responsabilitati decizionale si sunt controlati excesiv, fiind considerati incompetenti, lenesi sau mincinosi. Acest stil de management se numeste management birocratic si ii face pe angajati fie sa plece, fie sa nu mai aiba curajul sau dorinta de a lua initiative.

Concluzii?

Tranzitia de la managementul antreprenorial la un management profesionist este dificila pentru ca presupune, pe langa modificarea sistemelor si struturilor organizationale, schimbarea mentalitatilor, atitudinii si comportamentului intreprinzatorului. Daca nu deleaga, pana si cele mai bine alese structuri organizatorice sunt inutile. Daca nu practica sistematic controlul si evaluarea, degeaba a instituit proceduri bine puse la punct. Deci cand este necesara schimbarea, bariera cel mai dificil de trecut este cea mentala.

Educatia manageriala este extrem de eficienta si eficace in acest sens. S-a constatat ca intreprinzatorul care are o astfel de educatie, trece usor peste tendintele firesti de "parinte", care-si ocroteste "copilul" (afacerea careia i-a dat nastere) pe care parca nu-l considera niciodata suficient de matur pentru a-l lasa pe mana altora. El este constient de pericolele acestei menalitati si trece mai usor de la angajamentul antreprenorial la managementul profesionist, evitand pericolele managementului birocratic sau lipsit de implicare. Stie ce metode de dezvoltare si motivare a angajatilor sa utilizeze, formand si pastrand talentele in firma, acordandu-le consideratia pe care o merita si facand toate eforturile posibile pentru a-i recompensa corespunzator realitatilor din piata muncii. Colegii cu care a venit in contact in timpul cursurilor si crearea unui network de oameni de afaceri din diferite domenii si tipuri de companii i-au largit orizontul. Din studiile de caz pe care le-a discutat in clasa a putut vedea cum au procedat alti manageri in situatii similare cu ale lui. Lucrand in grup in timpul cursului a exersat interactiunea eficienta si eficace si i-au venit idei noi in privinta dezvoltarii afacerii si cresterii competitivitatii. Experienta sa a crescut si o poate utiliza pentru a-si dezvolta rapid si sanatos afacerea.

Si pentru ca am inceput cu topul milionarilor, termin tot cu el. Oare vor dori si vor fi capabili copiii oamenilor de afaceri de succes sa duca mai departe ceea ce au inceput parintii lor? In acest sens apar mai multe semne de intrebare. Vor fi ei pregatiti sa administreze afacerile parintilor in conditiile competitive care se vor inaspri, cerand seriozitate, educatie si experienta? Le va placea sa se ocupe de domeniul care pe parintii lor i-a pasionat sau vor duce povara datoriei de a conduce afacerile pe care le mostenesc, in situatia fericita in care nu le vor abandona? Vor ajunge la un modus vivendi cu parintii lor, in ceea ce priveste managementul companiilor sau va izbucni conflictul intre generatii, care a omorat atatea afaceri in lumea dezvoltata?

Numai viitorul ne va da aceste raspunsuri. Daca ele vor fi negative, salariatii vor avea insa de suferit. Oare au plasat milonarii responsabilitatea fata de cei care i-au ajutat sa ajunga acolo unde se afla, in ecuatia succesiunii in afaceri? Eu sper ca da.
 
CINCI GRESELI FATALE PENTRU ANTREPRENORI
80% dintre afaceri esueaza in cinci ani din cauza intreprinzatorilor care:

1. Vor sa dezvolte afacerea care le place, cand cred ei de cuviinta, ignorand nevoile clientilor
2. Sunt preocupati de profit, neglijand fluxul de numerar
3. Nu-si formeaza o echipa care sa conduca afacerea in crestere
4. Nu dau atentie detaliilor
5. Cand incep sa aiba success, subordoneaza afacerea intereselor personale

ZECE METODE DE A REDUCE PERICOLUL DEZASTRULUI ANTREPRENORIAL

1. Nu lansati o afacere in care nu aveti o experienta de minimum 2 ani
2. Cand va asociati cu rude sau prieteni, fiti la fel de atenti ca si cu orice partener de afaceri
3. Inainte de a lansa o afacere, asigurati-va ca aveti bani pentru a o finanta, cel putin un an
4. Cautati angajati mai capabili decat dumneavoastra, in special in punctele unde nu va simtiti foarte siguri
5. Creati-va, in mod neoficial, o echipa de 2 - 3 sfatuitori
6. Mentineti cresterea sub control
7. Anticipati si acceptati esecul, care poate aparea uneori fara vina dumneavoastra
8. Ganditi-va ce va trebui sa faceti daca veti avea insuccese, dar si succese neasteptate
9. Fiti constienti ca pana si cele mai valoroase idei se perimeaza in timp
10. Tineti in scris toate evidentele, nu va bazati pe memorie

Despre ce vorbim? Vorbim despre managementul riscului, care in situatia de mai sus a reusit sa limiteze pierderile unei multinationale tentate, ca mai toate marile firme, de oportunitatile imense de crestere de pe piata rusa. Piata care a intrat intr-o criza economica dura la sfarsitul anilor '90, impreuna cu Asia si care s-a materializat pentru multe companii in pierderi uriase.

Vorbim si despre sau mai ales despre relatiile ierarhice, dar si functionale de la varful companiilor, nu neaparat multinationale. Situatia este mai critica in cele pur antreprenoriale, unde adeseori CEO-ul este actionarul majoritar sau unic al companiei, iar CFO nu exista sau daca exista are o viata foarte grea, daca nu imposibila.

De ce asta? Pentru simplul fapt ca CEO-ul oricarei companii este responsabil peste toate, de vanzari si de cresterea businessului, de atingerea unei cote de piata tot mai mari, in timp ce CFO-ul este responsabil printre altele si de managementul riscului, care deseori este pus in situatia de a limita vanzarile, livrarile catre clienti, la niveluri controlabile, estimabile, protective sub diverse forme, pana la incasarea contravalorii acelor vanzari.

Ce se intampla insa atunci cand cei doi au o intelegere diferita asupra riscului? "Generalul" il poate ignora uneori, mai ales in perioade de efervescenta a cresterii, dar CFO-ul este cel care nu trebuie sa-si piarda capul niciodata, dimpotriva! Si in acest mod poate fi definita nevoia de finantisti, pentru constientizarea riscului, pentru avertizarea si convingerea echipei manageriale, de vanzari in special, dar si a sefului cel mare, ca exista limite si pericole. De aceea finantistii trebuie sa impuna acele limite si sa le agreeze periodic cu restul managementului, inclusiv cu CEO-ul.

Acest lucru nu s-a mai reusit in ultimul timp in lumea financiara, bancara, dar nu numai, ci si in cea corporatista in general, ceea ce a dus la criza financiara si economica globala din prezent. Betia cresterii nelimitate a cuprins majoritatea echipelor manageriale, iar riscul, nu numai cel de neincasare si deci de realizare a veniturilor, a fost minimizat, ignorat, incepand cu criza creditorilor ipotecari subprime din Statele Unite.

De aceea, un alt invatamant din aceasta criza este cel al respectarii neconditionate a regulilor guvernantei corporatiste si a principiului separarii responsabilitatilor ("segregation of duties"), in speta a pozitiei si puterii managementului financiar de a spune "NU, aici este limita" si de a-si impune aceasta pozitie in fata tuturor atunci cand este cazul.

Acest lucru presupune insa un anumit nivel de maturitate si intelegere, acceptare reciproca a argumentelor si analizelor pertinente din partea celor din varful ierarhiei manageriale si - mai presus de toate - a unei inalte calitati a celor care ocupa aceste pozitii de top management in afaceri. Experienta mea de 15 ani ca CFO la cinci companii din domenii diverse in Romania, printre care Arctic si Flanco dupa anul 2000, imi confirma acest lucru.

Nimeni nu are nevoie de yesmani, dar toata lumea are nevoie de manageri financiari, nu doar de contabili, ci mai ales de manageri ! Si in primul rand, cel care este in pozitia de genaral manager.

Autor: Ovidiu Dimbean-Creta
Articol aparut in www.zf.ro

Revenirea la simplitate, la traditionalism, la bazele economice si la valorile clasice este la moda, dar este si o realitate.

Din proprie experienta pot spune ca inca de la inceputurile intrarii mele in business, ca responsabil de partea financiara, imi tot auzeam colegii din vanzari defiland cu o mandrie trufasa deseori, ca ei sunt „Sales force!", motorul afacerii, cei mai importanti oameni ai businessului, asa ca „Domnilor colegi, va rog, putin respect sau ceva mai mult". Cam asa se comporta oamenii de vanzari in general si poate e firesc sa fie asa. Si totusi..

In pofida importantei indubitabile a vanzarilor, alaturi de marketing, pot exista si un departament de strategie si unul de business development. N-or fi si acestea importante sau poate mai importante? Cum si cat poti vinde, in ce conditii, daca n-ai o strategie bine pusa la punct? Ca sa nu mai amintesc de relatia productie - vanzari la firmele de productie, unde cei din productie se considera vedetele firmei.

Dar ce se ascunde in spatele echipelor de productie, de vanzari si marketing, a acestor zone care „produc" efectiv business, piata, cota de piata si care aduc in cele din urma profit sau nu, in functie de eficienta actului de vanzare, de eficienta celui de productie etc. Se „ascund" niste departamente „suport", niste departamente „neproductive", a caror activitate este mai greu de masurat, deci si de evaluat si de recompensat. Totusi ele exista, le toleram, le suportam si nu putem fara ele. Sau putem? Multi antreprenori din anii ‘90 au putut la inceput, dar le-a trecut pe masura ce le-au crescut afacerile si n-a mai mers fara ele. Sau a mai mers pana au esuat.Vobim despre finante, resurse umane, juridic, IT, logistica.

Cum sa masori eficienta activitatii echipei de vanzari, a productiei, a investitiilor si a tuturor celorlalte care folosesc bani, fara un departament profesionist financiar - contabil? Cum sa faci rost de banii necesari atunci cand ai nevoie, fara trezorerie? Vedem acum din nou, mai mult ca oricand, ce importanta are eficienta operatiilor sau eficienta de exploatare. Acum cand nu mai cresc vanzarile, cum putem ramane eficienti altfel decat taind din costuri? Cum sa supravietuim altfel?

Cum ne putem proteja afacerea mai bine din punct de vedere legal, daca nu beneficiem de aportul unor juristi dedicati si loiali, in relatiile contractuale cu furnizorii, cu clientii, cu statul, cu salariatii si sindicatele? Actiunile de due dilligence in procesul de achizitii si fuziuni sunt de doua feluri, finaciare si legale.

Sunt finantist prin formatie, dar intotdeauna spun la cursurile mele, din convingere practica si nu din cartile de resurse umane, ca cele mai importante active ale companiilor merg acasa seara (sau in dimineata urmatoare), la partenerii lor de viata. Deloc intamplator, expresia apartine de fapt unui profesor american tot de finante, nu de resurse umane, Prof. Robert C. Higgins, de la Universitatea statului Washington din Seattle. Mai mult, acum se vede cel mai bine cum echipele de calitate manageriala fac diferenta printre competitori in toate domeniile de business, chiar intre supravietuitori si looseri.

Despre IT ce sa mai vorbim? Toata lumea educata din business stie ce inseamna ERP, CRM, SCM si abreverile pot continua, pentru a ilustra foarte sumar unde a ajuns tehnologia informatiei in managementul modern corporatist. Se poate si fara sisteme? Probabil ca da, dar nu ai ce cauta in lumea buna atunci, in lumea competitiva si eficienta, aceea care creeaza valoare si care castiga enorm pe unitate monetara investita (pe om, pe masina, pe ora...).

Este vremea departamentelor suport, a acestor activitati care dau sens si directie productiei si vanzarii, ii dau combustibilul si softul, fara de care nici un motor nu merge. E vremea sa reconsideram valoarea acestor activitati si s-o repunem pe picior de egalitate cu celelalte, mai productive, dupa cum e si vremea reconsiderarii proceselor de externalizare si outsourcing, care au tintit cu precadere aceste activitati, mai neproductive, cu avantajele, dar si cu dezavantajele si costurile lor.

Autor: Ovidiu Dimbean-Creta
Articol aparut in www.zf.ro

Autor: Monica Minoiu, EXEC-EDU
Articol aparut in pr-romania.ro

1. cultura umana (personala, nationala sau organizationala),
2. despre personalitatea individuala influentata de mediu, cultura, familie, apartenenta la grup si experienta de viata si ereditate, definita de stilul de rezolvare a problemelor (intuitiv sau perceptiv), de increderea in sine, autocontrol, introversiune sau extroversiune, autoritate sau dogmatism, modul de judecata (“simtind” versus “gandind”)
3. comportamentul asertiv (exprimarea opiniilor, gandurilor si emotiilor cu respectarea celorlalti), agresiv (exprimarea opiniilor, gandurilor, emotiilor dar cu ignorarea celorlalti) sau submisiv (sustinerea tuturor in demersul de a nu respecta opinii, ganduri manifestate de grup si lipsa capacitatii de a exprima ganduri, idei, emotii)
4. factori interni sau externi de influentare a comunicarii

Statistic, 75% din populatia globului este semnificativ (pana la 90%) diferita fata de fiecare dintre noi in materie de comportament. In consecinta modalitatea naturala de a comunica este diferita....atunci de ce continuam sa ne incapatanam sa cream tipare de comunicare in loc sa intelegem importanta fiecaruia dintre aceste abordari naturale?

Am gasit interesant un articol scris de Harvard University, potrivit caruia oamenii se pot regasi natural intr-unul dintre urmatoarele profile:

1. Comunicatorul Cartel – “Viata este putere” - cel care iubeste cifrele si faptele care este solitar si are o toleranta redusa la ambiguitate in comunicare, este determinat si din punct de vedere socio-profesional se regaseste intr-un factor decizional, cu orientare pe termen lung si care nu comunica exterior decat arareori.
2. Comunicatorul Estetic – “Viata este frumoasa” – cel care creaza si mentine imaginea, care iubeste aparitiile in public si comunicarea sistematica si planificata, este intuitiv si carismatic si detine nativ abilitati de comunicare verbala desavarșite.
3. Comunicatorul “Joc Video” – cel care se descurca excelent comunicand ca  intr-un joc multimedia, care are capacitatea de a inspira, de a crea echipe și care cauta provocarea cu orice pret.
4. Comunicatorul holistic – cel care declara și sustine nevoia de schimbare, cel pentru care realitatea este o promisiune, care poate fi dur și empatic in același timp, avand puterea sa ia decizii dificile și care comunica imprevizibil și schimbator.

Recunosc o clasificare extrem de interesanta in articolul celor de la Harvard care incearca sa defineasca acel comunicator modern, ancorat intr-o societate ce ii cere sa aleaga modul in care iși exprima convingerile, impresiile, sentimentele in mod organizat, disciplinat, corect și public declarat.

Insa abandonarea oricarui demers de a incerca sa vezi dincolo de tipare ma sperie și ma face sa vad dezarmata o multime de androizi care se incapataneaza sa copieze la indigo un tipar ideal de comunicare prin educare și invatare riguros aplicate societatii noastre. Și nu pot sa nu ma intreb atunci inocenta daca trebuie sa cunoști cum sa comunici, poti sa inveti asta, daca e la fel de veridica și naturala comunicarea invatata ca și stilul de comunicare imprimat in propriul nostru tipar de comportament, in cultura noastra...? Inca nu am gasit raspunsul insa cred ca merita sa incercam sa intelegem ce se petrece dincolo de  “teatrul social” bine invatat și deprins de noi toti. Ce insa continua sa ma preocupe sunt intrebari legate de comunicarea adevarata, cea a caror radacini se afla in propria noastra structura nealterata de traininguri de comunicare, de carti scrise de specialiști de prestigiu, conturate de apartenenta la structuri sociale, ingradite de reguli și proceduri, de canoane și practici corporatiste...

Imi amintesc o zi de duminica, atunci cand dupa o lunga și impardonabila absenta din ceea ce se cheama “viata de dupa corporatie” am decis ca simt nevoia sa ma imbogatesc și am cumparat doua bilete la opera. Am redescoperit un alt mod de comunicare atat pe scena cat și in sala. Despre cel din sala cred ca merita sa povestesc. Un batran doar dupa chip, cel mai probabil ducand o viata chinuita și mizera, lasat de plasatoare sa intre in sala, s-a așezat in fata noastra, timid pe un colt de scaun la capatul randului... inainte de inceperea spectacolului, s-a intors catre noi și zambind, cu o dictie perfecta și voce calda ne-a spus “Imi cer scuze frumoși tineri daca voi ingana muzica, știu fiecare pasaj, pentru ca ascult deseori “Traviata”... imi da curaj și ma ajuta sa merg mai departe, este modul in care mai pot comunica uneori cu lumea. Sper sa nu va suparati!” Spectacolul s-a terminat, au venit altele pentru ca am realizat ca acea forma de manifestare artistica este un mod de comunicare neinvaziv care te ajuta sa te redescoperi, nu ti se adreseaza in mod direct și cu toate acestea te atinge incredibil de personal. De fiecare data l-am reintalnit pe unul dintre cei mai frumoși “comunicatori” ce nu poarta un nume, nu apare la televizor, nu conduce corporatii, nu tine discursuri dar poate atinge suflete...Și mintea mea a renuntat sa eticheteze și sa scormone in viata sociala a “batranului”. Am renuntat sa consider ca zambește pentru ca a invatat asta de undeva ca si mijloc de comunicare nonverbala, ca a fost sigur profesor pentru ca numai astfel ar fi putut sa aiba așa un discurs coerent, ca sigur vrea ceva de la noi ca altfel nu ne-ar fi vorbit frumos, ca vrea sa iasa in evidenta ca altfel nu ne-ar fi abordat atat de direct. M-am limitat doar in a vedea un om care comunica in cel mai frumos si sincer mod cu putinta. Iar varsta sa cu siguranta il exonereaza de riscul de a fi fost elev la orice training de comunicare de mare clasa!

Exista intr-adevar nenumarate bariere de comunicare... putere, presupunere, manipulare, indiferenta si superioritate, perceptii, valori, atitudini diferite, limbaj si jargon, relatii interpersonale, personalitate, distanta psihica, mesajele mixate, ascultarea selectiva, filtrarea informatiilor, supraincarcarea informatiei...insa cred ca nimic nu este mai periculos decat pericolul dezumanizarii sub pretextul crearii unor tipare de comunicare de succes si a clasificarii noastre atat de riguroase in profile de comunicatori. Poate ca este timpul sa ne regasim in forma noastra proprie de comunicare, sa ne simtim bine cu noi inșine pentru a putea comunica pe deplin și pentru a-i intelege si pe altii? Se prea poate in mod egal sa greșesc...

Autor: Monica Minoiu, EXEC-EDU
Articol aparut in pr-romania.ro

In loc sa se inchida in birou si sa incerce sa rezolve totul singuri sau impreuna cu unul, doi subalterni, managerii intelepti vor utiliza toate energiile creative din organizatie, deschizand canalele de dialog cu angajatii. Impreuna vor analiza ce pericole trebuie sa ocoleasca si ce oportunitati sa exploateze pentru a minimiza efectele crizei. Vor identifica metode de crestere a eficientei companiei, fara a reduce cheltuielile strategice. Managerii vor prezenta onest situatia. Vor pune intrebari care sa-i incurajeze pe angajati sa vina cu propriile solutii de depasire a crizei. Vor asculta cu atentie toate punctele de vedere si vor aplica ideile valoroase.

Colaborarea si schimbul deschis de informatii si opinii intre angajati sunt obligatorii, competita interna fiind acum si mai nociva. Exemplul personal al liderilor, un sistem de recompense adecvat si, nu in ultimul rand, sesiuni de team building bine conduse ii pot convinge de beneficiile lucrului in echipa chiar si pe cei mai solitari high performeri.

Pentru a avea un dialog fructuos cu angajatii, managerii vor incuraja exprimarea de opinii noi, creative. Participand la conferinte, targuri si expozitii, angajatii vor fi expusi la idei si abordari diferite de cele vehiculate in organizatie. Cursurile deschise bine alese le vor da ocazia schimbului de informatii si opinii intre profesionisti din companii diferite ca profil. Astfel va creste diversitatea de experiente si puncte de vedere in cadrul echipei.

In situatii dificile, liderul trebuie sa fie realist, optimist, dinamic si empatic. Forta sa pozitiva se transmite angajatilor. Faptul ca este preocupat de balanta dintre viata lor profesionala si personala si incearca sa gaseasca solutii pentru a le imbunatati situatia ii face recunoscatori si dedicati. Evident, managerii sunt si ei oameni si sunt supusi pericolelor stresului. Avand responsabilitati atat de mari fata de angajati, trebuie sa fie in primul rand atenti cu propriul echilibru, sa invete sa-si recunoasca si sa-si controleze emotiile, sa duca o viata sanatoasa care sa-i incarce pozitiv. Numai astfel pot ramane sanatosi si performanti. In cele mai multe cazuri, este benefic sfatul obiectiv si competent al unui specialist.

Autor: Lavinia Rasca